Digitalisierung im Versicherungsumfeld: Shifting your Perspective

Digitalisierung geht weiter, als nur Rechnungen mit der Business­ Software zu erstellen oder neu Microsoft Teams zu verwenden. Unter digitaler Transformation verstehen wir den durch digitale Technologien und darauf beruhenden Kunden­erwartungen ausgelösten Veränderungsprozess innerhalb ei­nes Unternehmens. Denn die Akzeptanz der neuen Technolo­gien bedeutet mehr, als zu wissen, welcher Menüpunkt ausge­wählt werden muss. Es geht vielmehr um eine eigentliche «Di­gitale Transformation», die alle Bereiche des Unternehmens bis hin zur Beziehung mit Partnern erfasst und oft regelrecht umkrempelt – und zwar nicht nur technisch, sondern auch kulturell und organisatorisch. Digitalisierung ist somit nicht primär eine Angelegenheit für die IT­ Abteilung oder den IT ­Partner, sondern sollte strategisch angegangen werden. Dabei spielen folgende Elemente eine Rolle:

‍Treiber von Digitalisierungsstrategien sind meist Effizienz­überlegungen und in einer zweiten Phase Wachstumsthemen. Wichtig ist, dass Unternehmen sich mit den Chancen und Risi­ken der Digitalisierung beschäftigen und für sich einen Weg definieren, wie mit der Digitalisierung umgegangen werden kann und soll. Dieser Weg sollte in einer digitalen Strategie be­schrieben und mit klaren Zielen und Zielvorgaben ausgestattet werden.

‍Für eine erfolgreiche Umsetzung der Digitalisierungsstrate­gie ist die Verknüpfung mit der Unternehmensstrategie zen­tral. Durch die Überprüfung der Produktepalette, der Märk­te und Zielgruppen wird ein erster Fokus für die Digitalisie­rung gelegt. Dabei werden die Prozesse sowohl gegenüber den Kunden wie auch intern für die Erfüllung der Dienstleistun­gen berücksichtigt, und zwar für die bestehenden wie auch für die neuen digitalen Geschäftsmodelle. Strategische Ziele und daraus abgeleitete, iterativ ermittelte konkrete Zielsetzun­gen geben dabei die Stossrichtung vor. Technologieaspekte, sowohl die Erfassung der bestehenden Infrastruktur wie auch die möglichen Auswirkungen und Möglichkeiten von neuen Technologien geben den Rahmen für einen geplanten Umset­zungshorizont. Die Sicht auf die vorhandenen Daten und allen­ falls neu zu erhebenden Daten kann ein weiterer Hinweis auf Digitalisierungsmöglichkeiten sein.

‍Nicht zu vernachlässigen sind dabei unternehmensspezi­fische kulturelle und organisatorische Aspekte. Für eine auf das Unternehmen angepasste Roadmap ist ein Verständnis über die bestehenden oder neuen Rollen und Kompetenzen unabdingbar. Der Einbezug von HR und Ausbildungsaspekten ist sinnvoll, um die Strategie wie geplant umsetzen zu kön­nen (Themenblöcke: Proof­ of ­Concept ­Denken, Design Thin­king, agile Arbeitsmethoden, Umsetzungskompetenzen in den neuen Technologien).

Beispiele in der Versicherungsbranche

Versicherungsangebote vergleichen, Rechnungen einreichen, Leistungen überprüfen, Schadensvorfälle melden: alles wird mittlerweile online angeboten. Ein zentrales Erfolgskriterium für das Vertriebsmodell besteht zum Beispiel darin, komple­xe Arbeitsschritte durch Digitalisierung zu konsolidieren und radikal zu vereinfachen. Agilität und pragmatische Lösungen sind gefragt: auch branchenfremde Player mit einem teilwei­se neuen Ansatz sowie eine wachsende innovative InsurTech­Branche treiben den Veränderungsprozess voran.

Grafik: Einflussfaktoren Digitalisierungsstrategie

Kundenzentrierte Strategieentwicklung

Organisationskonzentriert

• Was kann ich dem Kunden noch anbieten?
• Wie kann ich den Kunden am besten erreichen?
• Welche Beziehungen muss ich mit dem Kunden festigen?
• Wie kann ich mit dem Kunden Geld machen?

Kundenzentriert

• Welche Tätigkeiten muss der Kunden vornehmen und wie kann ich ihm diese erleichtern/abnehmen?
• Wie möchte der Kunde kontaktiert werden?
• Welche Beziehung wünscht sich der Kunde mit uns?
• Für welche Dienstleistungen ist der Kunde bereit, Geld auszugeben?

Die Transformation eigener Prozesse sollte dabei nach dem Prinzip ’von aussen nach innen’ gestaltet werden und nicht umgekehrt. Die Prozesse sollten sich an den Schnittstellen zum Kunden orientieren und nicht an den internen Prozessen. Vor allem bei komplexen Organisationsstrukturen können so schneller Erfolge verbucht werden. Wichtig dabei: Digitalisie­rung ist mehr als Automatisation.

‍Kundenzentrierte Prozesse: «The difference lies in whether people are regarded as extentions of the machine or the machine is designed as an extenti­on of people.» Sara J. Czaja (1987)

Kosten sind jedoch nicht der einzige Grund, weshalb sich die Versicherungen zur Digitalisierung entscheiden. Für die Digita­lisierung der Versicherungsbranche sind die Verbesserung der Effizienz und die wachsenden Ansprüche der Versicherungs­nehmer treibende Faktoren für Innovationen. Die Kundenwün­sche und ihre Erfahrungen mit neuen Technologien geben da­bei den Takt an. Das digitale Erlebnis in anderen Branchen treibt die Kundenerwartungen im Versicherungsbereich: Ange­bote einfach ’shoppen’, Kontaktmöglichkeiten über Chatbots, einfache Einreichung von Unterlagen und ergänzende Erleb­nisse um die Versicherungslösung selbst (Fitnessangebote, Au­tomietung etc.) binden den Kunden.

‍Durch die digitale Verfügbarkeit und dauerhafte Vergleich­barkeit der Angebote besteht zudem für den Kunden die Mög­lichkeit, den Anbieter einfach zu wechseln. Waren sich die Versicherungen bis vor einigen Jahren noch sicher, die ein­mal gewonnenen Kunden dauerhaft bei sich halten zu kön­nen, ist dies zunehmend nicht mehr der Fall. Die digitalen Abschlusskanäle sind deshalb für die Versicherungen zentral. Be­reits 2013 haben rund 60% der Versicherungskunden in ei­ner Studie von Bain & Company zum Thema ’Versicherungen: Die digitale Herausforderung’ angegeben, dass sie die web­basierten Kommunikationskanäle zukünftig bei Interaktionen mit Versicherungsunternehmen als zentral erachten. Die Pu­blikation ’What lies beyond Digital for Insurance Operations?’ der Boston Consulting Group (BCG) von 2020 zeigt in ihrem ’A bionic operating model for insurers’ auf, wie die unter­schiedlichen Kundeninteraktionen (machine­to­machine, digi­tal channels, augmented agents) und Service-Delivery-Metho­den (AI­driven automation, data management, digital cock­pits, digital ecomsystems) zur Schaffung von neuen Kunden­erlebnissen (live tracking, proactive and preemptive services, dynamic mass personalization) genutzt werden können. Das Ziel dieser ’bionic operations’ ist die Verbesserung des Kun­denerlebnisses durch Vereinfachung der notwendigen Schrit­te wie auch die Zurverfügungstellung von wertbringenden Ser­vices für die Kunden und führt somit zu einer Erhöhung des Net Promoter Scores (NPS).

‍Somit werden für die Versicherungen der Kundenfokus und die Bedürfnisse ihrer Nutzergruppen immer wichtiger und ste­hen im Zentrum jeder digitalen Lösung. Neuen Ansätze wie Design Thinking und Value-Proposition-Design-Techniken, so­wie die Analyse der Pain Points treiben das Design der neuen Prozesse. Dabei ist es wichtig, dass die Kunden diese Verände­rung als positiv erfahren, sei es durch einen erfahrenen Mehr­wert oder die Vereinfachung eines Prozesses.

Grafik: Design-Thinking-Prozess

Der Design­Thinking­Ansatz (entwickelt 1991 von T. Wino­grad, L. Leifer, D. Kelley) geht davon aus, dass für Probleme eine bessere Lösung gefunden werden kann, wenn Personen aus unterschiedlichen Disziplinen in einem kreativen Umfeld zusammenarbeiten. Dabei stehen die Bedürfnisse und Motiva­tionen von Menschen (Kunden) im Vordergrund, wobei ebenso die faktenbezogene Machbarkeit und Wirtschaftlichkeit der in­novativen Lösung einbezogen wird. Die Methode vereint somit drei Kernaspekte: Nutzen, Umsetzbarkeit und Marktfähigkeit. Die Methode orientiert sich an der Arbeit von Designer und umfasst folgende Schritte:

– Emphatize: das Problem wird im Team definiert und ana­lysiert. Was tun, sagen, denken oder fühlen die Kunden?

– Define: Definition der Wünsche oder des Kernproblems für den Kunden. Techniken wie Personas oder Point­of­View werden dazu verwendet, den Standpunkt bildlich wie schriftlich zu definieren.

– Ideate: Sammlung von Ideen in interdisziplinären Teams, wie das Problem gelöst werden könnte.

– Prototype: Ein Prototyp wird zu Anschauungszwecken er­stellt. Ausgerichtet wird der Prototyp auf die Bedürfnisse des Kunden. Wichtig ist, dass dieser sich anhand des Pro­totyps die Lösung seines Problems vorstellen kann.

– Test: Zuletzt muss das Erarbeitete getestet werden, wo­bei Feedback eine wichtige Rolle spielt. Es ist durchaus üblich, dass es bei neuen Produkten mehrere Testphasen gibt, bis der Kunde zufrieden ist., Was wünschen sich nun digital affine Kunden? Die Er­gebnisse einer 2019 durchgeführten Studie «Digitalisierungs-Ranking 2019» (Kooperation Zühlke, Horváth & Partner, Link Institut und der Hochschule für Wirtschaft Zürich HWZ) zei­gen, dass zwischen dem Digitalisierungsgrad der Kunden­schnittstelle und den Erwartungen der Kunden noch überra­schend grosse Lücken klaffen. Die darin aufgeführten Kunden­wünsche sind durchaus nicht utopisch: Alles online nutzbar, Versicherungen und Leistungen individuell «zusammenklick­bar», keine Paket­produkte mit unnötigen Leistungen, Kosten­transparenz pro Leistung sowie flexible Versicherungsproduk­te, die zur aktuellen Lebenssituation passen. Kunden möch­ten dabei die gesamte Kette von Information und Möglich­keiten, vom Abschlussprozess über Rechnungen und Muta­tionen bis hin zur digitalen Schadenabwicklung komfortabel und benutzerfreundlich online auf einer Plattform einsehen. Was dabei spannend ist: der Abschluss einer Versicherungspo­lice wird auch von digital affinen Kunden vorzugsweise über den Desktop durchgeführt, nicht übers Smartphone. Dies wie­derum bedingt, dass Plattformen ’responsive’ programmiert werden müssen, damit Kunden wählen können, über welchen Formfaktor sie die jeweilige Interaktion vornehmen möchten.

‍Doch bedingt eine radikale Kundenzentrierung wirklich im­mer eine Digitalisierung? Die zunehmende Fokussierung auf digitale Kanäle birgt auch das Risiko, einen Teil des Kunden­stammes zu verlieren, die nach wie vor den persönlichen Kon­takt und langfristige Beziehungen schätzen. Kritische Stim­men bemerken, dass ein kundenzentrisches Denken zu oft in reinen Digitalisierungsprojekten mündet. Technologie ist je­doch nur Mittel zum Zweck, die es den Versicherungen erlaubt, sich auf ihre Kernaufgabe zu fokussieren: das Vertrauen der Kunden zu gewinnen. So können Standardabläufe wie Policen oder Anträge zu erstellen und zu prüfen automatisiert werden, damit mehr Zeit für den persönlichen Kundenkontakt entsteht.

‍Digitalisierung heisst nicht zwingend, dass der Mensch über­flüssig wird, im Gegenteil: es soll so Raum entstehen, um mehr Zeit zu gewinnen, um die Kundenbedürfnisse in den Mittel­punkt zu stellen. Und: Je besser das Verständnis für die wirk­lichen Kundenbedürfnisse ist, desto leichter fällt die Einschät­zung des tatsächlichen Mehrwerts einer neuen Technologie. Zu beachten ist auch die Kundenzusammensetzung: nur wenige Unternehmen können sich auf eine homogene Nutzergruppe konzentrieren. Welches Produkt wird durch wen und wie ge­nutzt? Welche Absatzkanäle sollen berücksichtigt werden? Wie erreichen wir diese Kunden?

Nutzen für die Versicherung

Für etablierte Versicherungsunternehmen ist es jedoch oft ei­ne Herausforderung, die neuen Ansätze zeitgerecht umsetzen zu können. So sind oft folgende Einwände zu hören:

• ‍Digitalisierung ist ein IT­ Thema
• XYZ hat dies auch noch nicht, wir haben noch Zeit
• Nur weil wir eine App nicht haben, werden die Kunden nicht wechseln

So ist es denn nicht verwunderlich, dass zunehmend Insur­Tech Startups aus dem In­ und Ausland als neue Anbieter mit flexiblen Angeboten bestehende Lücken schliessen. Oftmals gründen auch etablierte Player auf dem Markt neue Marken, um innovative Angebote einer neuen Kundschaft zugänglich zu machen: so expandiert die Baloise mit der Marke ’Friday’ nach Frankreich (FinTech News Schweiz, France InsurTech, Ba­loise’s InsurTech Arm FRIDAY Expands To France). Zudem ist die InsurTech­Branche sehr aktiv und auch das Schweizer Öko­system ist mit unterschiedlichen Angeboten sehr aktiv (Fin­tech News Schweiz, InsurTech, Swiss InsurTech Startup Map). Bezüglich des Nutzens der Digitalisierung für die Versicherun­gen selbst, zeichnet sich ein Trend in Richtung Künstlicher In­telligenz (KI) ab. Dabei geht es um folgende Aspekte:

• Vereinfachung von bestehenden Abläufen im Kran­kenversicherungsumfeld: Ergänzung/Unterstützung von Versicherungsagenten, um einfache Bürotätigkeiten durch Bots und maschinelles Lernen zu ersetzen. Die KI wird in der Versicherung Krankenhausakten einscannen und andere Dokumente verarbeiten, um mögliche Aus­zahlungen zu berechnen. Dazu gehört auch die Arbeit mit den Namen und Daten der Versicherten sowie deren medizinische Vorgeschichte und aktuellen Verletzungen. KI soll dabei mit den Angestellten zusammenarbeiten. Aufgabe der KI soll es sein, bestimmte Informationen aus den Dokumenten herauszusuchen und einen Al­gorithmus einzusetzen, um beispielsweise Vorschläge über die auszuzahlenden Beträge zu machen. Die letzte Entscheidung wird dann vorerst auch weiterhin von einem Menschen getroffen werden.
• Nutzerbasierte Preisbildung: Beispiele sind das nut­zungsabhängige Pricing für Autofahrer oder verhaltens­basiertes Pricing für Krankenversicherungen wie bei­spielsweise ein gesunder Lebensstil. Diese Art der Ver­sicherungen unterliegen dem Pay-­what-­you-­risk-­Prinzip: tragbare Sensoren oder Telemetriedaten erlauben es der Versicherung das aktuelle Kundenverhalten zu übermit­teln und somit eine flexible Preisanpassung vorzuneh­men. So könnten sich Prämien in der Privatversicherung künftig stärker entlang von Lebensstil und Veranlagung individualisieren oder sie orientieren sich mittels Bonus- ­und Malus-­Systemen aktiver an der individuellen Lebens­führung. Solche Angebote sind abhängig vom regulatori­schen Umfeld und im Moment durch Prämienrabatte im­plementiert.
• Kundenerlebnis: Chatbots, welche die Nutzer erkennen oder Plattformen, die Nutzer verifizieren können, sollen das Erlebnis für den Kunden vereinfachen. Dies soll ei­ne sogenannte ’seamless automated buying experience’ ermöglichen.
• Schadensbegleichung: Online­-Schnittstellen und virtu­elle Versicherungsbearbeiter machen es effizienter, An­sprüche nach einem Unfall zu beurteilen und zu be­gleichen, während gleichzeitig die Wahrscheinlichkeit von Betrug verringert wird. Die Kunden können auch auswählen, wessen Prämien zur Beachtung ihrer For­derungen verwendet werden (sogenannte Peer­-to-­Peer-­Versicherung P2P). So verspricht das Versicherungsstart­up ’Lemonade’, dass sie angeblich einen Anspruch in we­niger als drei Sekunden begleichen könne. Die ’Time to settle’ sei dabei die Leistungskennzahl, welche die Kun­den am meisten interessieren würde, wobei dies wahr­scheinlich vor allem für Standardfälle gilt.
• Identifikation von Betrugsfällen: Versicherungsbetrug ist ein weiterer Bereich, der als ’low hanging fruit’ für die Anwendung von Künstlicher Intelligenz genannt wird. So ist ein Szenario, den Informationsfluss von Spitälern und Versicherungen zu verbessern resp. zu automatisieren. Auf Identitätsdiebstahl basierende Schadensmeldungen können so schneller und einfacher identifiziert werden, vergleichbar mit Massnahmen, welche die Kreditkarten­firmen bereits implementiert haben. Es erstaunt deshalb nicht, dass eine Vielzahl von InsurTech­-Lösungen sich in diesem Themenfeld bewegen. Die Art der Versicherungsprodukte, deren Abschluss sich über digitale Kanäle eignen, gilt es zu beachten. Komplexe Produkte bedürfen der Erklärung und oft eine individuelle, der Lebenssituation angepassten Beratung, damit die Kun­den sie verstehen und kaufen können. So sind die meistver­kauften digitalen Produkte vor allem Standardprodukte: Reise­rücktritt, Kfz, Rechtsschutz, Auslandskranken­ und Unfallversi­cherung. Komplexere Produkte wie Lebensversicherungen wer­den oft noch durch das persönliche Kundengespräch abge­wickelt. Dies könnte sich jedoch mit der zunehmenden Ent­wicklung KI­-basierter Lösungen ändern: wollen die etablier­ten Anbieter dann nicht Marktanteile an neue, rein digitale Wettbewerber verlieren, müssen sie ihre bestehenden Online-­Versicherungsangebote überdenken und erweitern.

Bildung von Ökosystemen

Ein elementarer Bestandteil einer Digitalisierungsstrategie ist die Bildung von sogenannten Ökosystemen. Ein digitales Öko­system besteht aus Lösungen, Anwendungen und Systemen sowie externen Partnern, Lieferanten, Kunden, externen Da­tendienstleistern und allen ihren jeweiligen Technologien. Es ist dabei ein dynamisches Netzwerk, welches als Kommunika­tionsdrehscheibe zwischen den Beteiligten figuriert. Wenn ein digitales Ökosystem integriert wird, ermöglicht es Unterneh­men, neue und alte Technologien zu nutzen – und automati­sierte Prozesse um sie herum aufzubauen ­– um ein Unterneh­men kontinuierlich wachsen zu lassen. Es ermöglicht es zudem, B2B­, Anwendungs-­ und Datenintegrationen in das gesamte Unternehmensnetzwerk integrierbar zu machen.

‍Der Versicherungsbranche fehlte zum Beispiel bis anhin ei­ne Möglichkeit für einen standardisierten digitalen Datenaus­tausch. Das Problem dabei: verschiedene technologische Lö­sungen, fehlende Durchgängigkeit, Insellösungen und Medi­enbrüche. Die im Jahr 2003 gegründete IG B2B for Insurers + Brokers verbindet die Interessen von Versicherern, Brokern und Softwareherstellern in Bezug auf die Ausgestaltung des elek­tronischen Geschäftsverkehrs im Brokermarkt. Als nicht ge­winnorientierte und neutrale Organisation erarbeitet IG B2B branchenweite Standards zur elektronischen Kommunikation zwischen Versicherern und Brokern und stellt diese ihren Mit­gliedern zur direkten Nutzung und Entwicklung spezifischer Lösungen zur Verfügung. In den letzten Jahren ist der Ruf nicht nur nach einheitlichen Prozessen, sondern auch nach ei­ner zentralen digitalen Lösung immer lauter geworden. Um diesem Bedürfnis nachzukommen, startete die IG B2B die «Brokerinitiative 2018», mit dem Ziel, eine solche Lösung, be­ziehungsweise eine entsprechende zentrale Online­-Plattform zu bauen, welche es erlaubt, die B2B­Kernprozesse wie bei­spielsweise Kommunikation und Information, Vertragserstel­lung, Offerten, Rechnungen und Mahnungen zu automatisie­ren. Sie bietet auch Schnittstellen für Drittanbieter und berück­sichtigt Datenschutz­aspekte.

‍Anfang 2020 startete das Testing, danach folgt die Migra­tion der bestehenden Prozesse auf den neuen Hub, dem Eco­Hub. EcoHub basiert auf der erprobten und skalierbaren Cloud­Technologie Microsoft Azure. Ziele der Plattform:

• Essentials: Die bisherigen Services (Branchenstandards für den digitalen Datenaustausch im Brokermarkt, DXP­Service für die Abwicklung der Kernprozesse im Broker­markt, XML­Viewer für Zugang zu den Brokerservices oh­ne DXP­Service) von IG B2B sind auf EcoHub verfügbar und werden erweitert und ergänzt.
• ‍Marktplatz: Die Plattform ist offen für Dienstleistungen von Marktakteuren und Dritten, z. B. von unabhängigen Softwareherstellern.
• ‍Community: EcoHub öffnet den Teilnehmern des Schweizer Versicherungs­-, Vorsorge-­ und Brokermarkts über eine einzelne Schnittstelle den Zugang zu gemein­samen digitalen Lösungen. Alle Marktteilnehmer können als offene Community die digitalen Services anderer Anbieter nutzen, eigene Lösungen anbieten und so das Angebot mitgestalten. Auch unabhängige Dritte können Teil der Community werden und Dienstleistungen anbieten.

Ethische Überlegungen

Personenbezogene Daten über den Gesundheitszustand und die Lebensführung von Einzelnen ermöglichen je nach den regulatorischen Anforderungen neue Versicherungsmodelle. Dies kann weitreichende Konsequenzen haben und zum Bei­spiel das jetzige Verständnis einer solidarischen Finanzierung im Bereich Sozialversicherungen verändern. Und nicht zuletzt durch die Abstimmung zur e-­ID können wir beobachten, dass die Konsumenten durchaus kritisch gegenüber der Verwen­dung von sensitiven Daten eingestellt sind, wenn diese nicht transparent offengelegt wird. Der Einsatz von Künstlicher In­telligenz mit Mustererkennung kann jedoch auch Diskriminie­rungen identifizieren und verhindern. Versicherungsthemen werden so vermehrt zu gesellschaftlichen Themen, die in ei­nem digitalen Umfeld neu diskutiert werden müssen.

‍Um einen aktiven Part in dieser Diskussion einzunehmen, hat die Stiftung Sanitas Krankenversicherungs­-Stakeholder-­Gespräche zum Thema Versicherungssolidarität initiiert. Ver­treten waren alle drei Bereiche Erstversicherung, Rückversiche­rung und Krankenversicherung (Zurich Schweiz, Swiss Re und Sanitas Krankenversicherung), das Konsumentenforum kf so­wie Wissenspartner aus dem Datenschutz (Bruno Baeriswyl), von der Hochschule (Hato Schmeiser, Direktor Institut für Ver­sicherungswirtschaft HSG) sowie vom Think Tank W.I.R.E. Das Resultat der Debatten wurde mit einem Grundlagenpapier «Digitale Verantwortung und Solidarität in der Versicherung» veröffentlicht und soll einen Beitrag zum öffentlichen Diskurs leisten. Das Papier zeigt Wege auf, wie die drei Akteurgruppen Unternehmen, Konsumenten und Staat ihre digitale Verant­wortung im Versicherungsumfeld wahrnehmen können und der Spielraum für zukunftsgerichtetes Handeln dennoch erhal­ten bleibt. Die vier in diesem Papier genannten Grundprinzipi­en sind:

• Fairness: Integres Geschäftsgebaren sowie Risikogerech­tigkeit in der Privat­, solidarische Finanzierung in der So­zialversicherung.
• ‍Autonomie: Selbstbestimmte Entscheidungsfähigkeit der Konsumentinnen und Konsumenten.
• ‍Transparenz: Informationen über Speicherung, Nutzung und Weitergabe von Daten sowie ihre Rolle bei Entschei­den und Empfehlungen.
• ‍Persönlichkeitsschutz: Schutz vor Manipulation, Verlust, unautorisierter Weitergabe oder öffentlicher Exponie­rung persönlicher Daten.

Herausforderungen für die IT

Digitalisierungsprojekte beginnen für die wenigsten Versiche­rungen auf der grünen Wiese. Zudem entwickelt sich die Tech­nologien, welche die Kunden kennen und nutzen sehr schnell weiter. Dies bedingt neue Enterprise­-Lösungen, die die aktu­ellen Trends möglichst schnell einem breiten Nutzerkreis zu­gänglich machen.

‍Versicherungen starten auf einer historisch gewachsenen IT-­Landschaft aus den 70­er und 80­er Jahren. Dies bedeu­tet, dass viel Arbeit in die Modernisierung der Plattformen ge­steckt werden muss. Viele Backend­-Systeme widerspiegeln die technischen Möglichkeiten aus der damaligen Zeit: Datensilos sind durchaus normal und die Strukturen der Lösungen bilden die damalige zum Teil komplexe Organisation ab. Technologie­projekte dauern zudem oft Jahre, da die bestehenden Syste­me weiter gepflegt und betreut werden müssen und durch ihr monolithisches Design oft sehr komplexe Migrationsvorhaben darstellen.

‍Zweitens dauern Technologie-­Projekte in grossen Unterneh­men allgemein sehr lange, oft Jahre, da bereits vorhande­ne Systeme weiter gepflegt und betreut werden müssen und Veränderungen eine grosse Herausforderung darstellen. Oft sind die neu entwickelten Lösungen dann bereits wieder ver­altet, noch bevor sie überhaupt live gehen. So stehen den kur­zen Innovationszyklen bei der Weiterentwicklung von Web­-Technologie, die Nutzern immer neue Möglichkeit gibt und ih­re Erwartungen in die Höhe schraubt, sehr lange Entwicklungs­zyklen bei der Integration in bestehende Infrastrukturen ge­genüber.

‍Viele Unternehmen wissen zudem nicht, wie sie die Ge­schwindigkeit der technischen Innovationen in die bestehende Projektlandschaft integrieren sollen. Auch ist nicht immer klar, welche Innovation am meisten Aussicht auf Erfolg hat oder welche sich als ’Hype’ entwickeln. ’Fail Fast’ ist hier ein Teil der Strategie, diesem Umstand Rechnung zu tragen: es ist zu Be­ginn einer technischen Entwicklung fast nicht möglich deren Erfolg vorauszusehen. Dieser Paradigmenwechsel ist zum Teil schwierig zu vollziehen, vor allem bei Unternehmen die eher konservativ und mit langem Planungshorizont unterwegs sind. Hier empfiehlt es sich, den Projekterfolg auch um die Messgrös­se ’Kundenmehrwert’ miteinzubeziehen. Oftmals geben abge­brochene Projekte wichtige Hinweise auf den nächsten Schritt einer Lösung. Eine ehrliche Beurteilung der Projekte und wo nötig Anpassungen beim nächsten Implementierungsschritt sind wichtige Voraussetzungen. Hier kann es auch hilfreich sein, über die Innovationsmodelle bei den grossen Technolo­gieanbietern zu lernen. Frühzeitiges Feedback verhindert Fehl­entwicklungen: Digitale Lösungen sollte man nicht im Stillen «bis zu Ende» entwickeln, sondern mit Zwischenzielen verse­hen, die, intern oder öffentlich, vorgestellt und erprobt werden. Am Beginn kann dabei ein «Minimum Viable Product» stehen, das die Minimalanforderungen abdeckt und anhand dessen die Nutzer­akzeptanz für kommende Produkte überprüft und wo notwendig angepasst werden kann.

Fazit: Was ist bei der Digitalen Transformation zu beachten

Jede Versicherung hat für sich eine eigene Firmen-­ und IT­-Geschichte und verfolgt mit der Digitalisierung unterschiedli­che Ziele. Für eine erfolgreiche Strategie ist es deshalb wichtig, die entstehenden Chancen optimal zu nutzen und gleichzeitig die Risiken zu minimieren.

Einführungsstrategien

Die verfügbaren Technologien treiben heute die Digitalisie­rung und auch die Kundenerwartungen. Technologie kann aber auch der Treiber für Effizienzgewinne sein. Analogien zu anderen Industrien, Entwicklungen der Technologieunter­nehmen und Initiativen von Mitbewerbern können helfen, aus dem eigenen gedanklichen Silo herauszutreten und neue We­ge zu finden. So werden die bestehenden Annahmen bestätigt oder revidiert und die Grundlage für die Weiterentwicklung ge­legt. Dabei soll die Kundensicht im Zentrum stehen und auch die unterschiedlichen digitalen und analogen Touchpoints er­mittelt werden. Um ein gemeinsames Verständnis zu schaffen, ist es hilfreich, unterschiedliche Workshops mit verschiedenen Gruppen inklusive dem Führungsteam durchzuführen. So kann ein gemeinsames Zielbild entstehen, welches alle Unterneh­mensbereiche abdeckt und wo ein Veränderungsprozess statt­finden muss. Dies bedeutet aber auch, dass innerhalb des Un­ternehmens Veränderungsprozesse angestossen werden müs­sen, welche durch organisatorisches und kulturelles Change­ Management begleitet werden sollten.

Roadmap hin zum Zielbild

Die richtige Priorisierung der einzelnen ermittelten Handlungs­felder ist ein wichtiger Bestandteil einer fokussierten Umset­zungsstrategie, welche aber durchaus in Schritte für die nächs­ten 3 – 5 Jahre unterteilt werden kann. Effizienzgewinne sind dabei nur ein Aspekt und dienen vor allem der Innensicht; genauso wichtig ist es jedoch, die Verbesserungen aus Kun­densicht in Angriff zu nehmen. Diese Roadmap wird nun ite­rativ verfeinert und mit Abhängigkeiten ergänzt. Wichtig ist auch, dass diese Umsetzungsschritte den End-­to-­End­Prozess im Blick behalten und nicht isolierte Massnahmen ergriffen werden, die den Kern der Veränderung aussen vorlassen.

Umsetzung der Roadmap

Die Technologie wird sich auch während der Implementie­rungsphase laufend verändern. Deshalb ist es wichtig, bei Di­gitalisierungsthemen das Change­ Management im Projekt zu verankern und Veränderungen neu zu beurteilen und wo nö­tig zu berücksichtigen. Agile Methoden bieten sich hier an, um die Projekte Szenario­basiert voranzutreiben und umzusetzen. Es kann durchaus sein, dass sich durch die Veränderungen ei­ne andere Priorisierung von Projekten ergeben oder dass tech­nologische Entwicklungen neu beurteilt werden müssen. Tra­ditionell sind Versicherungen nach Sparten, Vertriebskanälen und/oder Regionen aufgestellt, was ein Silodenken fördert und Synergien brachliegen lässt. Aus diesem Grund ist es sehr wich­tig, von Anfang verschiedene Stakeholder in die Workshops einzuladen, um den Wandel für alle greifbar zu machen. Das Adoption und Change ­Management ist ein Kernelement jeder technischen Veränderung und kann nicht Top-­Down verordnet werden.

Agiles Vorgehen

Das mehrfache Abwägen von Pro und Kontra kann Unterneh­men zum Teil lähmen. Hier ist es wichtig mit gesundem Au­genmass und Mut Entscheidungen zu treffen und mit der Um­setzung der Projekte zu beginnen, auch wenn der Endzustand noch nicht genau definiert ist.

IFZ Versicherungsstudie 2021, Juni 2021